如何在作重要的决定时不造成团队分裂
《罗马书》12：10
多年来，我一直把作决定的过程搞糟了。我回头看因我而造成的紧张关系和冷漠气氛，我怀疑为赢得决定而付出的代价是否值得。但在近几年，我发现达成一项主要决定的过程，是可以合一且令人振奋的。以下是有助于建立这样的合一的几个原则：
队员们穿戴相同颜色的球衣
我们作决定的过程经常证明是和要达成的结果同样重要，因为它影响了士气和委身的承诺。我们的文化让我们习惯了议会辩论的模式。不幸的是，这种方法通常会鼓励个人固执，并寻求捍卫自己的看法，藐视反对者的看法，并极力说服大部份人加入自己这一边。
当我意识到，讨论问题并不一定需要有敌对的心态的时候，我的想法就跳出原来的框子。其实，可以让团队共同努力去找到对的解决方案。爱德华‧德‧博诺(Edward de Bono)的“六顶思考帽”的达成决策方法，提供了一个良好的向前推进方法。与其在讨论中选边站，不如大家在同一特定时间一起作相同的事。虚幻帽子的颜色代表不同的任务。其中包括探索优势（黄色），问题（黑），情感（红色），和替代（绿色）。因为每个人在同一时间内戴同一颜色的帽子，说明他们当时的心情是合作的。
尝试另一种立场
有时候，不管我怎么努力让每一个人保持在同一个团队，总会有一个人坚持对立。有时我发现自己和持不同意见者的沟通带有恐吓性。“你的信心在哪里？你在违背上帝的旨意！你好不好意思？”
我不会直接地这样说，但我的态度很明显。被他们的不同意吓到了，我自然的倾向是叫他们不要说话。我学会了让这不合上帝心意的倾向缓和下来，把自己摆在反对者的位子上去思考。他们是不是觉得被疏远和士气低落？
保罗告诉我们“恭敬人，要彼此推让”。这不单用在灵命强壮的或同意我们的人身上。不管在公开或私下场合，我尽可能寻求要肯定那些不同意我的人。当人们感到受重视，他们会更容易认同教会，支持作出的决定，并被鼓舞去服事。
等候你的时机
一个好的建议在不好的时机，是个坏主意，但一个好的建议在对的时机，会是绝佳的主意。5年前，我们的长执会提议要加盖一个需要约两百万元的建筑。有许多会员怀疑这提议的智慧，因为我们现有的设备还欠一大笔贷款。
虽然我极力地赞成，我却意识到该提案还为时过早，因此没有大力加以推动。三年以后当旧案重提时，仍有很多人反对。我们再次把这提案搁置了。现今我们已经把房贷还清了，教会也经历了成长并开始复兴了。最近这提案获得了压倒性的通过。更重要的是会众是合一的，且都对未来感到十分兴奋。
要等到合宜的时刻才去作一个决定，会令人感到沮丧。我学到一个合宜作决定的时刻要具备几个因素：
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大家愿意听从的意见领袖们是否都觉得这是个好想法？如果对议题有相当多的人反对，还要继续推动，这是不智的，明智之举是先取得他们的支持。
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是否还有不少的拦阻存在，或议题有否得到合宜的处理？恼人的问题得到满意的答复，并处理好过去存在的问题，会让这提案有说服力并化解反对的声浪。
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教会的氛围是否有互信，欣赏，和关怀？如果没有，我需要努力建立这样的环境。不然的话，做决定的过程会恶化到互不信任，对立和分裂。
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会众有没有怀有相信并盼望上帝会作工的态度？如果是，则他们会比较愿意出力和牺牲。要建立起这样的属灵环境经常要有信心的小步，以之培养出属灵的动力，走向更大的愿景。
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会众是否往灵命成熟的方向迈进？灵性的不成熟包括对圣经的价值观不够委身，个人利益的优先化，并缺乏与上帝发生亲密的关系。
我的A型个性对等候很不耐烦。我想要事情现在就发生，若能更早一点就更好；但建立彼此的互信与互爱，信心，和灵性的成熟，并非一天就可以成功。每一个好的决定都需要正确的态度和信心的坚固基础。
——斯蒂芬‧林（STEPHEN LIM）
讨论和应用：
1. 我们对反对的人应摆什么姿态——防御性或兼容性？
2. 我们的团队有没有相信和盼望上帝会作工的态度？
3. 我们可以如何培养那样的环境？
上文为北加州研习会3篇讨论和应用示范文章之第3篇，如果您觉得此文有用，请转发分享给您的朋友！
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